Проблема:

Нижегородское предприятие среднего масштаба столкнулось с необходимостью увеличить эффективность работы филиальной сети (10 филиалов по России).
Тип производства – смешанный, позаказный: уникальные изделия, мелкие и крупные партии одновременно.

Филиалы разные по типу собственности – некоторые – самостоятельные предприятия, некоторые входят структуру основного предприятия.

Проблема была обозначена только одна – недостаточные продажи.

Решение:

Кардинально изменили способ пополнения складов филиалов.

Ранее в центральном офисе получали заявки с мест. Далее шло рассмотрение, согласование, запуск в производство в порядке «живой очереди». Очевидно, что заявки клиентов, как правило, отодвигали филиальные (и собственные для пополнения центрального склада тоже). На формирование всего пакета отгрузки в отделение уходило большое время (до месяца).

На складах филиалов было то густо то пусто. Характерную картину дала табличка наличия на удаленных складах. Где-то 10 позиций товара A, где-то 100 того же, а где-то нет совсем. Зато там 150 штук товара Б. И так далее. Причем это могло быть в очень схожих регионах, например (условно) в Самаре и Саратове. 

Каплю терпения головного коммерческого директора переполнила 2-страничная заявка от одного северного филиала. Заявка на пополнение занимала в
денежном выражении чуть не половину месячного оборота фирмы.

Детально проанализировали продажи этим филиалом и его запасы. Выяснилось, что некоторые позиции, которые «нужны», мало того, что есть на складе в филиале, так к тому же ни разу за год не продавались!

Объем складских запасов филиалов составляла около 70% всех складских запасов.

При этом в реализации доля филиалов составляла только 31%.

Оборачиваемость складских запасов центрального склада достигала 150%, при том что в одном из филиалов была лишь 8%.

 

uvelichenie-prodazh-filialami1

uvelichenie-prodazh-filialami2

 

После демонстрации ситуации руководство согласилось на принципиально новый подход формирования заявок на пополнение удаленных складов. В
результате заявка по конкретному филиалу была сформирована по принципу – больше ушло – большее пополнение. Сумма сократилась в 10 раз!

Затем собрали совещание руководителей отделений. Объяснили принципы нового подхода. Им понравилось, что с них снимают обязанность давать заявки.
При этом появилась необходимость еженедельной отчетности по отгрузкам. Впрочем, такую информацию они все равно давали, но в немного другом виде.
Руководство филиалов со скрипом, но согласилось (у них отнимают часть ответственности).

Менеджера по работе с филиалами обязали просто собирать статистику продаж и заносить её и общую учетную систему. Местный программист за пару дней сделал интерфейс сбора заявок. Был применен принцип 3-х зон (светофора – зеленая зона, желтая, красная). При существенном увеличении отгрузки филиалом – попадаем в красную зону – на треть увеличивалась заявка на пополнение. В желтой зоне заявка оставалась на том же уровне. Для зеленой зоны заявка совращалась на треть. И так еженедельно.

Для менеджера по работе с филиалами такой алгоритм быстро стал привычным.

Для вывоза неликвидной (в местном масштабе) продукции между филиалами пустили челнок-машину, который сделал необходимые перемещения.

Результатом предпринятых действий стало:

Сокращение суммарных запасов на складах филиалов в 2 раза!

Одновременно увеличились продажи филиалами на 25%.

Выровнялась загрузка производства.

Сфера применения

Ком. предприятия