Задача

Предприятие машиностроения среднего масштаба (около 250 работников) в результате долгих размышлений приняло решение о внедрении программного комплекса CompanyMedia, разработки компании Интертраст. Внедрение проводила Нижегородская компания ООО «Программа-Т».

Стратегической целью завода было создание единой производственной системы. Известно, что система: «Это последовательность функций или видов деятельности (подпроцессов) внутри организации, которая работает совместно на цель организации». (1)

Соответственно – производственная система должна работать на получение прибыли предприятием сейчас и в будущем, удовлетворяя запросы заказчиков, производя и отгружая продукцию и предоставляя услуги. Максимально быстро, качественно и с конкурентной ценой.

Стартовыми проблемами предприятия были:

  • Недостаток производственных ресурсов для выполнения заказов.
  • Цикличность заказов клиентов с внезапными перегрузками и недогрузками мощностей.
  • Недостаточная удовлетворённость клиентов (по срокам и качеству выполнения заказов).
  • Периодические проблемы с нехваткой оперативных средств (кассовый разрыв).
  • Накапливающийся объём нереализованной продукции при одновременной локальной перегрузке цехов.
  • Проблемы с недостаточностью мотивации персонала, нехватка квалифицированных кадров.

Выявить причины проблем и решить задачи по их устранению, существенно продвинуться к достижению стратегической цели – создание единой производственной системы и был призван проект внедрения CompanyMedia.

Комплекс CompanyMedia российской разработки и полностью удовлетворял требованиям импортозамещения и импортонезависимости.

Хотя CompanyMedia часто позиционируется только как СЭД, «она объединяет в себе возможности ECM, BPM и CSP, предлагая комплексное решение для управления контентом, процессами и документооборотом в организации» (2). При этом CompamyMedia обладает свойствами, часто отсутствующим у других систем: масштабируемость, открытость, интеграционность. А также в системе есть отличный набор уже готовых функциональных производственных блоков. Фактически CompanyMedia является комплексом для объединения и управления процессами предприятия - EPM системой (Enterprise Process Management – управление процессами организации).

Было принято решение задействовать в работе около 40 сотрудников следующих подразделений:

  • дирекция
  • ПДО (планово-диспетчерский отдел)
  • техотдел
  • цеха (№ 1, 2, 3, 4)
  • заводская лаборатория
  • ОТК (отдел технического контроля)
  • отдел продаж
  • отдел логистики
  • отдел закупок
  • канцелярия
  • отдел кадров
  • ФЭО (финансово-экономический отдел)
  • службы технического директора

Внедрение

Как правило, в проектах такого рода начало внедрения происходит от дирекции, от бухгалтерии или от отдела продаж (в случае с CRM).

При этом очевидно, что большинство бизнес-процессов промышленного предприятия протекает в производстве, в цехах и связанных с ними подразделениях.

В данном случае, руководителем проекта стал директор по производству, один из наиболее заинтересованным лиц. Было решено начинать «с середины», точнее с последней трети общего системного процесса.

Предварительно предполагалось, что уже есть договоры с заказчиками, приложения (спецификации) и необходимо сформировать портфель заказов, номенклатурный план производства и план-графики цехов (и сопутствующих подразделений).

На первом этапе были развернуты ядро системы (включая модули Согласование, Уведомления, Поручения) и функциональный блок Заказы.

Участвовали следующие подразделения: цеха, ПДО, отдел отгрузок, отдел закупок, отдел логистики, дирекция (директор по производству, генеральный директор).

Т.к. для корректного отображения информации о заказе требовалась ссылка на документ-основание (договор или спецификацию), можно было бы вводить информацию вручную, но для облегчения дальнейшей работы было принято решение уже на первом этапе в ограниченном объёме задействовать также модуль Договоры.

ПДО начал заполнять портфель заказов на основании существующих электронных таблиц. Параллельно система автоматически формировала номенклатурный план.

image1

Рисунок 1. Портфель заказов

image2

Рисунок 2. Номенклатурный план.

image3

Рисунок 3. Состав заказа.

Далее, на основании номенклатурного плана и план-графиков цехов в системе были даны команды на запуск в производство, сформированы цеховые задания. В подразделения пришли уведомления и появились свои планы производственных заданий со сроками.

Неожиданным эффектом (для части сотрудников) стало то, что понятие номенклатурный пан на месяц фактически ушло в прошлое. А портфель заказов и номенклатурный план стали непрерывными – «ползущими». Ежедневные и даже ежечасные новые дополнения в заказах стали мгновенно появляться в списке, а выполненные заказы стали постоянно уходить (в архив).

Ранее дополнения к номенклатурному плану выпускались еженедельно и это влияло на оперативность реакции производства. Кроме того, стереотип месячного планирования и отчётности сильно влиял на планирование отгрузок (до 90% в конце месяца).

Теперь же понятие планового месяца визуально исчезло, план стал непрерывным, что положительно сказалось на ритмичности производства. Граница открытых заказов постоянно убегает, уходит вниз, а сверху постоянно поступают новые. Мгновенный срез активных заказов напоминает кадр из плёночного фильма в проекторе.

Естественно, для нужд планирования, отчётности и анализа можно выделить нужные временные срезы (неделя, месяц, квартал и т.д. с выборкой запланированных, находящихся в работе и завершённых заказов).

В результате директор по производству и руководство цехов получили простое и наглядное средство оперативного планирования и отчётности о выполнении. При этом дополнительным бонусом стало то, что на основании текущих заказов можно сразу давать задания смежным подразделениям, взаимодействие с которыми было организовано на уровне бумажного документооборота и совершенно непрозрачно (заводская лаборатория, ОТК, отдел снабжения, отдел логистики).

Производственникам в первую очередь нужны были номенклатурные планы производства. Директору по производству - общий план производства с возможностью фильтрации. Начальникам цехов – цеховые.

Общая картина находящихся в производстве на различных стадиях номенклатуры и заказов с количественными и временными параметрами выполнения позволила мгновенно оценивать ситуацию и принимать необходимые меры.

Ранее на ежедневных оперативках большую часть времени занимали ответы на вопросы, где, что, на какой стадии в каком цехе находится. Что уже закрыто, когда планируется выпустить или не пора ли вызывать инспектора регистра, либо пора заказывать автомобиль для отгрузки.

Теперь же ответственные сотрудники ОТК, отдела логистики и отдела продаж могут сразу оценивать ситуацию и принимать соответствующие решения.

Фактическое исполнение сразу отображается в отчётах исполнителя и в планах. Выполненные позиции (как номенклатурных позиций, так и заказов в целом) стали получать статус исполнено и подсвечиваются зелёным, прогноз выполнения виден и при необходимости плановые сроки корректируются начальниками цехов.

Развитие

На втором этапе были подключены к программе модули Договоры (в полном объеме), Заявки и Делопроизводство.

Соответственно, начали работать в системе: Отдел продаж, Отдел логистики, ОТК, Канцелярия, Лаборатория, Службы технического директора (обеспечение эксплуатации и ремонтов зданий, сооружений, станков и оборудования).

Пожалуй, главным на этом этапе было начало работы в системе Отдела продаж. Результатом стало организация полной информационной цепочки информации от получения Заявки от потенциального клиента до отгрузки выполненного Заказа потребителю.

Менеджеры отдела продаж ранее вели каждый свою базу клиентов (вручную сводившуюся в единую таблицу). Все взаимодействия происходили через электронную и обычную почту без централизованной регистрации. Невозможно было как-то проанализировать весь массив взаимодействия. В случае изменения условий (чертежи, оплата, сроки, транспорт) всё происходило в бумажном виде, через телефонные звонки (внутри и вне организации) или через внутренний мессенджер. Информация искажалась, терялась и невовремя доводилась до ответственных лиц завода.

Сейчас же всегда в случае необходимости сотрудник, например, техотдела, ПДО или отдела логистики может уточнить нужную информацию прямо в системе либо запросить подробности через внутрисистемный чат.

Все взаимодействия стали фиксироваться в привязке к Заявке, а далее к Договору (к Спецификации) и Заказу.

Важнейшим моментом стала возможность мгновенного направления Заявок на техническое и экономическое согласование (в Техотдел и ФЭО). Благодаря типизации номенклатуры (существовавшей и ранее на заводе) стало невозможным избежать недоразумений при согласовании на уровне техотдела и техбюро цехов-заготовителей. Шаблоны маршрутов согласования просто не пропустят необходимых стадий.

При этом параллельное (либо смешанное) согласование позволяет не ждать результатов другого подразделения.

Менеджеры отдела продаж всегда стали быть в курсе происходящего. Руководителю техотдела система позволила избавиться от лишней регистрации заявок и сконцентрироваться на распределении работ и помощи при необходимости наиболее загруженным сотрудникам.

Впоследствии, при выполнении Заказа, всегда стало возможным отследить стадии рассмотрения Заявки и изучить необходимые нюансы.

Особенностью примененного подхода стало то, что центральным документом, концентрирующим всю информацию (кейсом) стал Договор (либо Спецификация) к Договору. Все документы, от начальной Заявки до Заказа и отгрузки можно было увидеть в пакете, при этом все документы стали иерархически и логически упорядочены.

image4

Рисунок 4. Иерархия связей.

image5

Рисунок 5. Связи документов – графически.

image6

Рисунок 6. Содержание выбранного документа – заказ.

В случае необходимости, например при отгрузке, или при задержке с оплатой, всегда стало возможным увидеть, к какому заказу относится данная номенклатура, по какой спецификации открыт заказ, каковы условия договора, кто ответственный менеджер, какое письмо или тендер были основанием для заключения договора и т.д.

В случае получения от заказчика новой информации, либо при изменении плановых сроков выполнения заказа стало возможным сразу, сославшись на нужный документ создать внутризаводское поручение или написать прямо в системе заказчику исходящее письмо, согласовать его, подписать и отправить электронной или обычной почтой.

Кардинально изменился подход к регистрации документов в организации. Ранее на заводе существовало множество бумажных журналов регистрации документов (согласно требованиям менеджмента качества в том числе).

Теперь же основные журналы перешли в электронный вид. Это журналы Исходящий (писем), Входящих, Внутренних документов, ОРД (Приказы, Распоряжения), Журнал заявок (клиентов), Журнал рассмотрения заявок техотделом, Журнал регистрации Договоров, Журнал открытых Заказов. В дальнейшем планируется перевести все рабочие журналы регистрации всех подразделений в электронный вид.

Результатом стала полная прозрачность процессов, всегда в любой момент стало возможным увидеть стадии работы подразделений и спланировать действия.

image7

Рисунок 7. Общая упрощенная схема работы Основные стадии.

На третьем этапе был развернут аналитический блок. К этому времени уже накопился достаточный для анализа объём информации в системе. Графическое отображение исполнения производственных заданий, прочих поручений позволило сразу реагировать на узкие места и принимать соответствующие управленческие решения.

Побочным эффектом, но не менее важным в экономическом плане стала возможность отследить и проанализировать конвертацию Заявок в Заказы, а также сгруппировать и исследовать номенклатуру и клиентов по платежеспособности, региональным, отраслевым и иным параметрам.

image9

Рисунок 8. Диаграмма исполнения заданий.

image8

Рисунок 9. Гистограмма состояния исполнения заданий.

image10

Рисунок 10. Поступающие задания – исполнение. Перегрузка мощностей!

Итоги и перспективы

Благодаря работе в едином информационном пространстве появилась возможность четко, понятно и быстро формулировать потребности в отдел закупок, заявки на сертификацию продукции, заявки на транспорт.

Особо важным моментом стала возможность на качественно ином уровне учитывать и планировать ремонтные работы и работы по приобретению и модернизации оборудования.

Результатом внедрения программного комплекса на заводе стало формирование в организации на информационном уровне производственной системы предприятия. Изменился менталитет сотрудников в сторону лучшего понимания их роли в едином процессе выполнения заказа потребителя.

Очень быстрые (четырехмесячные) работы по внедрению показали хорошие качественные характеристики программного комплекса.

Физически система была развернута «в облаке» Яндекс на нескольких виртуальных машинах с дальнейшей оптимизацией использования и балансировкой нагрузки. По факту, предварительные оценки оказались больше реально требуемых, и заказчик смог использовать более бюджетный вариант аренды мощностей.

В экономическом плане, стоимость внедрения окупилась менее чем за полгода, благодаря резкому сокращению сроков прохождения заказов (на 15-25%), планируется достичь показателей в 30-50%), а также за счёт существенного сокращения претензий клиентов (один-два возвращённых изделия фактически были равны стоимости программного продукта).

Таким образом, завод в кратчайшие сроки получил инструмент, позволивший кардинально улучшить бизнес-процессы предприятия.

В планах развитие для специализированных процессов, например, организация лабораторный исследования (заявки, протоколы), процесс создания планов качества, автоматизация построение паспорта изделия с генерацией сертификата и т.п. Связь с внешними сертификационными организациями (РМРС и т.п.).

Благодаря очень гибкой платформе реализации программного комплекса планируется быстро решить и эти задачи.

Будет подключен модуль планирования поступлений и расходов (интерактивновное графическое планировние движения денежных средств).

Также планируется подключение к бухгалтерской системе 1С, доработка или интеграция с внешним CRM модулем, с кадровой системой, подключение штрихкодирования (склад, поиск документов).

Использование ИИ планируется подключать по мере набора статистических данных и адаптации генеративной модели к отраслевым особенностям.

Традиционно в промышленности до сих пор применяются морально устаревшие системы класса MES, МRP2, ERP, идеологически развитые 40-50 лет назад, базирующихся на детальном количественном учете и псевдостатичном планировании. Такие системы при громадном требовании к учётным данным и вычислительным ресурсам не позволяют оперативно обслуживать динамику процессов в заводе.

Применённый объектно-ориентированных подход, ориентированный на оптимизацию и использование эффективных бизнес-процессов, позволил предприятию начать работать по-новому, выявились скрытые ресурсы, появились новые бизнес перспективы. Появилась возможность зарабатывать больше денег сегодня и в будущем.

Ссылки на источники:

  1. Э. Деминг Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми системами и процессами. М. Альпина Паблишер. 2019.
  2. https://www.intertrust.ru/press_center/articles/perspektivy-ecm-i-csp-platform-na-otechestvennom-rynke-vyglyadyat-mnogoobeshchayushche/

Сокращения:

  1. СЭД - Система Электронного Документооборота.
  2. ECM – Enterprise Content Management – управления контентом организации.
  3. BPM - Business Process Management - управление бизнес-процессами.
  4. CSP - Content Services Platform - управление корпоративным контентом.
  5. CRM - Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами.
  6. РМРС - Российский Морской Регистр Судоходства.
  7. ИИ – Искусственный Интеллект.
  8. MES - Manufacturing Execution System — исполнительская производственная система.
  9. МRP2 - Manufacturing Resource Planning — планирование производственных ресурсов.
  10. ERP - Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия.

Сфера применения

Производство