Проекты

СЭД для Правительства Пензенской области

В Правительстве Пензенской области на данный момент функционирует система электронного документооборота, построенная на базе системы CompanyMedia версии 3.5. В работе с системой участвует центральный аппарат правительства, областные исполнительные органы государственной власти и областные органы местного самоуправления. Общее объем системы - около 2000 пользователей.

На всех этапах от организации и развития проекта процессом внедрения занималась компания Программа-Т. На данный момент специалисты компании Программа-Т осуществляют круглогодичное техническое и консультационное сопровождение работающей системы. Несмотря на солидный объем работающей системы, сопровождение осуществляется двумя сотрудниками.

 

Работы по созданию комплексной системы электронного документооборота стартовали в 2005 году. Среди прочих, существующих к тому моменту на рынке систем, для использования была выбрана система CompanyMeida версии 3.0 от московской компании ИнтерТраст.

В течении начального этапа было выполнено:

  • развертывание Notes-сети,
  • организация работы внутренней почты,
  • автоматизация существующих бумажных журналов регистрации канцелярии.

 

По результатам начального этапа проектной группой было принято решение о том, что выбранный программный продукт соответствует всем требованиям, предъявляемым на данный момент заказчиком и требованиям планируемым к исполнению.

В течении 2006 года были произведены основные работы, заложившие вектор развития системы.

  1. Версия системы была обновлена с 3.0 до 3.2.
  2. Проведено информационное обследование существующего документооборота.
  3. По результатам обследования составлено “Техническое задание” на создаваемую систему и составлен план развития проекта в целом.
  4. Установка рабочих мест и включение в работу с системой секретариата Правительства.

 

В дальнейшем развитии проекта можно выделить следующие этапы:

  • Введение в опытную эксплуатацию режима межведомственного взаимодействия через систему на примере 2-х ОМСУ и 3-х ИОГВ (4 квартал 2006г.)
  • Адаптация (доработка) базовой версии системы по результатам опытной эксплуатации.
  • Тиражирование рабочих мест делопроизводителей по всем ИОГВ (2007 г.)
  • Тиражирование рабочих мест делопроизводителей по всем ОМСУ (2008 г.)
  • Функциональное наполнение системы (обращения граждан, устные поручения, юридические документы, отчеты, ЭЦП) (2009 г.)
  • Обновление базовой версии системы до версии 3.5, с переносом всех заказных доработок, а так же создание собственного Web-Портала, как универсального рабочего места в системе электронного документооборота для всех государственных служащих (2010 г.)
  • Полное внедрение системы (доведение до каждого сотрудника) в аппарате Правительства и всех ИОГВ (2011 г.)
  • Обеспечение возможности бесперебойной работы (установка собственных серверов) и доведение системы до каждого сотрудника во всех ОМСУ (2012 - 2013 г.г.)
  • Сопровождение системы и мелкие доработки (2014 - наст. время)

Система согласования документов на базе WorkFlow

Заказчик

Крупная зарубежная производственная компания с территориально-распределенной структурой

Описание системы

По состоянию на 2015 год в системе работают 100 руководителей из различных регионов, создано 2000 документов. В системе насчитывается около 6 видов документов (Договора, Коммерческие предложения, Start-Up, Инвентаризация, Сервисные документы, Заказы)

Функциональная составляющая системы:

  1. Гибкие настройки:
    1. создание маршрутов согласования (WorkFlow)
    2. конструктор почтовых сообщений
    3. рассылка напоминаний
    4. настраиваемые справочники
    5. делегирование полномочий
    6. настройка рабочего графика
  2. Взаимодействие с кадровой системой Заказчика
  3. Взаимодействие с системой продаж Заказчика
  4. Выгрузка отчетов
  5. Выгрузка данных в SQL
  6. Импорт данных из Excel
  7. Поддержка двух языков (английский/русский)
  8. Архивирование документов

 

Развитие

2012 год

Создается система согласования договоров.

Количество согласуемых типов договоров 5, у каждого типа договора предопределенный набор полей.

Функциональность:

  1. Настройки маршрутов согласования
  2. Поддержка двух языков (английский/русский)
  3. Выгрузка отчетов
  4. Настраиваемые справочники
  5. Взаимодействие с кадровой системой Заказчика
  6. Отправка почтовых уведомлений

 

2013 год I кв.

Добавление нового вида документа - Коммерческое предложение

Функциональность:

  1. Конструктор почтовых сообщений
  2. Рассылка напоминаний
  3. Взаимодействие с системой продаж Заказчика

 

2013 год II кв.

Добавление нового вида документа - Инвентаризация

 

2013 год IV кв.

Добавление нового вида документа - Start-Up

2014 год

Добавление нового вида документа - Сервисные документы

Функциональность:

  1. Делегирование полномочий
  2. Архивирование документов.

 

2015 год

Добавление нового вида документа - Заказы

Функциональность:

  1. Выгрузка данных в SQLдля аналитических систем
  2. Импорт данных из Excel для быстрого заполнения данными
  3. Рассылка напоминаний с учетом рабочего графика

Проект по повышению эффективности производства и увеличение доходности

Завод по производству перфорированного листа.

Проект преследовал единственную цель - увеличение прибыли предприятия. которая и была успешно достигнута.

Теоретические предпосылки:

Согласно современным теориям управления предприятием в целом и производством в частности, эффективность работы компании определяется ее способностью зарабатывать деньги. Это можно выразить тремя показателями:

  • Доход (реализация продукции).
  • Денежный поток (поступления на счет).
  • Окупаемость инвестиций (доход, деленный на вложения).

В «классических» методах анализа это отображают через Отчет о доходах и расхода, Отчет о движении денежных средств и Баланс.

Теория ограничений предлагает для анализа использовать другие показатели:

  • Проход (Throughput, T)
  • Инвестиции / Вложения (Investment, I)
  • Операционные затраты (Operating Expenses, OE)

В принципе, оба подхода не противоречат друг другу, но подход ТОС позволяет сделать процессы анализа и управления гораздо более прозрачными и оперативными.

Для повышения эффективности работы предприятия главной целью должно стать увеличение скорости генерации денежного потока. Желательно, при снижении операционных издержек и при уменьшении массы связанного капитала.

 

Очевидно, что в каждый отдельный момент времени на предприятии может быть только одно ограничение для одной выделенной производственной цепочки.

В то же время, часто предприятие попеременно находится под влиянием 2-х типов ограничений.  Внешним, т.е., рыночным. И внутренним, обусловленным физическими или организационными особенностями компании. Образуются качели: просел рынок, нет заказов - участки простаивают, резкий наплыв заказов - производство захлебывается. Однако при глубоком анализе, как правило, оказывается, что и рыночное ограничение вызвано причинами, находящими все-таки внутри компании.

 

Для решения описываемых задач в компанию по производству перфолиста были приглашены специалисты  компании «Программа-Т» на условиях оплаты по фактическому результату.

На первоначальном этапе была произведена диагностика проблем с целью выявления ограничения, действующего на предприятии. 

Основной маркетинговой проблемой компании являлось количество заказов, недостаточных для полной загрузки производства, а также снижение средней стоимости одного заказа.  В то же время, в периодах высокого спроса на продукцию, компания не всегда могла выдержать высокий темп производства и отгрузить продукцию в требуемые заказчиком сроки.

Таким образом, для отдела продаж была поставлена задача  повышения конверсии продаж и увеличение количества заказов, а на производстве первоначальные мероприятия были направлены на создание механизма организации производства и его оценки на основе количества произведенныхи проданных изделий.

Рычагом в повышении производительности решили сделать параметр, характеризующий соблюдение технологической дисциплины и, как следствие, снижение времени исполнения заказа. В работу был введен новый показатель - коэффициент использования рабочего времени (КИРВ) – отношение расчетного, «технологического», времени производства к полному затраченному времени. На момент запуска мероприятий данный коэффициент составлял в среднем 0,62. Т.е., только для выполнения заказов использовалось только 62% сменного  времени.

Поэтому, основной задачей стало создание системы мотивации, нацеливающей на повышение технологической дисциплины, т.е. КИРВ.

Для этого были разработаны новые положения, организованы бригады, введены межбригадные и внутрибригадные КТУ и был произведен переход от сдельной к повременно-премиальной системе оплаты труда.

В целях организации соревновательного эффекта и для визуализации в цехе ввели графики КИРВ. 

Это позволило в течение месяца поднять производительность на 25-30%. Средний КИРВ вырос с 62 до 80%.

Такой результат сразу позволил отделу продаж брать более рискованные заказы на короткие сроки выполнения.

При этом дополнительный эффект от КИРВ состоял в том, что рабочий коллектив был сразу втянут в преобразования. Если до этого была существенная текучка, а отдел кадров постоянно икал рабочих, то потом, на протяжении нескольких месяцев уволилось только 2-3 человека и рабочие вакансии закрывались исключительно внутренними резервами.

 

На втором этапе, после ожидаемого успеха с КИВР, провели переоценку первоочередных задач предприятия, и основная работа была направлена на работу с ПДО и отделом продаж.

На предприятии четко прослеживались две линейки продаж: стандартные позиции и под заказ. Первые производились в больших объемах на склад постоянно, с неким «очень сложным анализом и прогнозированием».

Результатом этого было - двухмесячных запас готовой продукции на складе при одновременном дефиците листов для мгновенных, «сегодняшних» отгрузок.

 

Была проведена маркетинговая оценка номенклатуры, выделены складские позиции, для которых сформулировали простые наглядные правила формирования складских запасов («буферов») и запуска в производство. Был применен принцип МТА – динамическое управление складскими буферами – по отгрузке, как для основного склада, так и для филиалов.

Несмотря на резко сократившийся объем партий запуска в производство и увеличение переналадок, производство сумело не только совсем незаметно переварить это, но и увеличило суммарную производительность (КИРВ ещё вырос!).

Общим результатом стало то, что за пару месяцев складские запасы сократились на 25%, при этом увеличилась обеспеченность складских позиций для продаж.

Одновременно был проведен ряд мероприятий по улучшению организации  и культуры производства и вовлеченности персонала с применением подходов системы 5S, что сработало как дополнительный положительный социально-стимулирующий фактор. 

Стратегия на прибыльность с быстрым решением задач повышения исполнительской технологической дисциплины, отказ от производства продукции «на склад» с переориентацией производства продукции «на отгрузку», обеспечение прозрачности оплаты труда позволили в 2014 году увеличить количество выполненных заказов практически в 2 раза, и поднять динамику прироста выручки почти в 4 раза в сравнении с аналогичными периодами  2012 и 2013 годов.